bất mãn được gọi là các nhân tố duy

bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) – nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng.
- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”.
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc của họ vì mức lương quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội được học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
• Thuyết kỳ vọng của Vroom
Thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như sau:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…)
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)
Instrumentality (Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận.
- Tin tưởng sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/ phạt.
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/ phạt
Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự quan tâm đến những kết quả/ phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở cùng một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với người nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phả

Results (English) 1:

discontent is called retention factors (Hygiene Factors)-external factors.Factors that motivate is the agent of the satisfaction, satisfaction at work, such as:-Achieving the desired results. -Recognition of organizations, leaders, and colleagues. -Responsibility. -The progress, advancement in the profession. -The growth as expected. Maintenance factor is the agent of the discontent of the staff work in an organization, may be due to: -Mode, the policy of the organization. -The supervision of the work. -The working conditions did not meet the expectations of the staff. -Salaries and other compensation do not match or contain many unfair element. -Relations with colleagues "have problems". -Relations with the level (upper level, lower level) does achieve satisfaction. As for the factors that motivate, if resolved will create satisfaction from that motivate workers working hard, hard. But if not resolved then creates condition not satisfied not sure cause discontent. Whereas with regard to the factors to maintain if not better resolution would create discontent, if good deal will create condition not dissatisfaction rather than not yet have satisfactory status.This theory helps managers know these factors cause discontent for employees and from which seek to eliminate these factors. For example, employees may be dissatisfied with their work because salaries are too low, level on the monitor are too tough, relationships with co-workers were not good. As such, managers must find ways to improve wages, reduce scrutiny and build better colleagues. However when the factors causing dissatisfaction are removed then also does not mean that employees will be satisfied. If you want to motivate the staff, make them happy at work, then the administrator should attach importance to the factors such as achievement, recognition and delivery of work. For example, employees will feel satisfied with the work when they are assigning true to his personality and abilities, have the opportunity to study, enhance professional skills and be promoted.• Expectation of Theory VroomExpectation theory proposed by Victor Vroom in 1964. Other than Maslow's and Herzberg, Vroom does not focus much on demand, which is mainly focused on results. Maslow and Herzberg studied based on the relationship between the internal demand and effort creating results to satisfy internal demand in which, while separate effort again Vroom (arises from motivations), action and results. He said that the behavior and motivation of people is not necessarily determined by the realization that it was decided by the awareness of the people about their expectations in the future.This theory revolve around three basic concepts or three relationships:Expectancy (expected): Is the belief that the effort (effort) will lead to good results. This concept is influenced by the following factors: -The availability of appropriate resources (time, people, ...) -Skill to perform. -The support needed to perform the task (information, supervision, orientation ...) Instrumentality (the nature of tools): Is the belief that good results will lead to rewards. This concept is expressed through the relationship between the action (performance) and rewards (rewards), specifically affected by factors such as: -The clear link between performance and reward workers are getting.-Trust the fairness of who has the right to decide to reward/punishment. -Trust in the transparency in deciding bonus/penalty Valence (Valence): reflects the importance level of the reward for the work done. This concept is expressed through the relationship between personal goals and rewards (personal goals). The factors influencing chemotherapy: -Encourage work effort. -The efficiency of the work achieved with the rewards received. -Attention to the results/reward that individuals receive.Vroom said that only workers are motivated when their perception about all three concepts or three on the relationship is positive. In other words, when they believe that their efforts will produce good results, results which leads to rewards and rewards that make sense and fit with their personal goals.Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở cùng một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với người nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phả